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被叛“無期徒刑”的KPI,為何在OKR盛行的今天難以越獄?(下)

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PKI、OKR本是同根生

1、OKR常見的三種類型及特點     

分析OKR特點有四個主要維度:①最小任務單元;②量化單位;③完成標準;④起始值。 

1、KPI型的OKR。是統計型的量化單位,并且可以與上一期的基準起始值進行環比設置的。  

2、任務型OKR。  

3、“任務+KPI”混合型OKR。


可以看到,OKR與KPI 的關系并非涇渭分明、截然不同,KPI型的OKR就是KPI,實際上兩者是可以融合的。由于OKR有任務型的,有KPI型的,也有兩者混合的, 所以OKR的達成是不是與獎懲掛鉤,不能一刀切的否定,而應該分情況處理。 

 

2、各種適應場景

何種情況適合使用OKR,何種情況適合使用KPI  在前文分析過OKR存在KPI型、任務型與兩者的混合型,KPI型的OKR其實就是KPI,兩者就是一回事。所以上述問題應該轉換為:何種情況使用KPI型的OKR,何種情況下使用任務型OKR。  

(1)、典型的使用任務型OKR的場景

在項目型運作特點很明顯的企業里,比如游戲公司,每一款游戲的開發和運營都是項目制的,使用任務型OKR是一件很自然的事情。當設定一個游戲的故事情節目標、美工目標的時候,這種OKR就是任務型的;游戲運營搞活動的時候,目的可能是解決玩家的數值不平衡,或是穩定/改善產品,又或者是為了增加收入,這些也是任務型的OKR。任務型OKR最主要的特點是,設定任務型OKR時,針對的任務只有一個,而不是同類任務的一組,不能再細分。

(2)、典型的使用KPI型OKR的場景  

在企業經營的實踐中,往往存在同類任務多次執行的現象,此時如果對每一次任務的執行都設置OKR,會過于繁瑣,所以企業會將同類任務視為一組,對多次執行情況匯總統計,用整體結果來反映執行達標程度,這就是KPI型的OKR。  

例如游戲的收入,每個付費玩家的付費情況都不一樣,有的多些、有的少些,有的付費頻率頻繁些,有的偶然付費。如果對每一個付費玩家都各自設定收入OKR 是不合適的,合適的做法就是將付費玩家視為一組,設定收入總額或人均付費額的OKR。這就是一種KPI型的OKR。同理在傳統餐飲行業中,翻臺率也不是針對每一個餐桌設定各自的OKR,而是設定該部門所有餐桌視作一組,設置總的翻臺率OKR,這也是KPI型的OKR。  

在傳統企業里,存在大量的KPI型OKR。比如企業要提高交付速度、提升客戶滿意度、降低成本、縮短應收款周期等等,這些改善一般都是針對一組任務開展的,交付速度不會只是某一次的交付速度,而是一個月內所有客戶的平均交付速度;客戶滿意度也不會是某一個客戶的滿意度,而是所有客戶的平均滿意度……  認為OKR僅適用于互聯網、金融、IT、游戲等行業是不對的。在傳統的制造業、服務業的管理改善中,一樣需要設定KPI型的OKR來推進、落實。所以OKR既適合新興行業,也適合傳統行業。  

(3)、任務型OKR和KPI型OKR應該組合使用 

任務型OKR 是OKR的最小單位,只有任務型的OKR才能分解到個人頭上落地實施,KPI型的OKR則不能;KPI型OKR是衡量任務型OKR是否達成目標的檢驗尺度,只有相關的KPI改善了,我們才可能說,任務的成功是有意義的。

例如游戲開發設定了一個故事情節的OKR,這是一個典型的任務型OKR。那么當它被完成后,OKR評價也高分通過了,那么它是不是真的有價值呢?這就需要KPI型的OKR來檢驗,比如使用用戶黏度這個KPI來檢驗。 
按照常理,如果故事情節是受歡迎的,用戶黏度這個KPI應該表現得比較高,否則很難說故事情節的改善起到什么作用。這就是用KPI型的OKR檢驗任務型OKR的典型例子。 

反過來,想提升用戶黏度,總是要在故事情節、畫面、人物造型、特效、關卡設計、促銷活動等方面選擇一個任務或若干任務進行努力,不把提升用戶黏度這個目標轉化為若干任務OKR,這個目標也不可能落地。所以,任務型OKR與KPI型OKR必須結合起來用,只使用其中一種是不對的。  

OKR雖然在很多方面與KPI相通,并且OKR體系是兼容KPI的,但是OKR有它自己獨有的特點。OKR之所以適合互聯網、IT、金融、游戲等行業,是因為在單一任務管理上OKR有著KPI所沒有的優勢。  

以單一任務作為管理對象,歷來不是KPI的長處,KPI更適合對一組任務的整體達成情況進行評價,這是谷歌這樣項目型運作特點很強的企業沒有選擇KPI而是創立了OKR的主要原因。 

但是,任務型OKR與KPI型的OKR總是要組合起來使用的,了解清楚它們的區別,可以更好的理解它們的適用領域。 

   
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實踐中,可以將 OKR與KPI的激勵
整合為一個完整的激勵體系 


在游戲研發的項目里,如果有人把特效做得非常到位,贏得上級和同事的贊賞,那么他應該得到獎勵嗎?毫無疑問,他應該得到獎勵;如果這款游戲最終的營收并不理想,那么這個把特效做得非常到位的人,還有沒有可能贏得與營收掛鉤的獎勵呢?這個就很難,因為營收不理想的話,這個游戲當期營收對應的總獎金池子就比較小,此時獎勵只能在這個總的比較小的池子里向這個做特效的人傾斜。  

在上面的例子里我們看到,一個人的獎勵是可以分為兩條線索的。一條是任務型OKR完成情況的獎勵,一個是與最終營收對應的那部分獎勵任務型OKR每個季度都有打分評價,所以每個季度都有機會獲獎,這個獎勵是獎勵員工過硬的基本功、認真負責的工作態度的;年終的營收類的獎勵,實質上是一個分紅性質的獎勵,總體營收達成很好,分紅就高,否則就低,是這樣一個獎勵。  

在企業里有不同的管理層級,越是基層的人,自主決策的權力越低,即使是自主制定的OKR,也需要上級批準才能正式生效,所以,越是基層的人,為任務達成效果負責的比例就大,而對決策負責的比例就??;越是高層的人則相反,他們對決策負責的比例就大。那么決策和具體任務的區別是什么呢?  

以游戲為例,特效也好、故事情節也好、畫面也好,促銷活動也好……都是一個個任務。這些任務的最終目標是為游戲獲得收入,那么到底這些任務怎么做才能幫助達成游戲收入目標,決策權在各層決策者,不在任務的具體執行人。當任務執行完畢,也是上級決策者判定可行,才會成為游戲的正式組成部分,如果上級任務不行,執行者要重新修改完善。所以我們說,越是高層級的人,對決策承擔的責任越大,越是基層的人,對任務執行承擔的責任越大。  

所以將OKR與KPI的激勵整合為一個激勵體系的做法是這樣的: 

1、按照季度,基層員工享有任務型OKR打分的獎勵,可以只有獎勵沒有處罰;  

2、按照年度,基層員工享有對應的產品線的紅利分享權,分享的比例按照各個季度的OKR打分綜合情況和產品線紅利情況綜合決定; 

3、管理者承擔任務型OKR的時候,一樣參與OKR打分,享有響應的獎勵; 

4、在總的激勵包里,從基層到高層,產品線紅利分享的比例越來越高;反過來,任務型OKR打分獎勵的比例越來越高。


綜上所述,OKR和KPI,都是目標管理的一種形式,其無論從形式到實質都沒有本質的區別。而績效管理的本質,不在于確定目標的過程,而在于促成目標達成的各種措施的具體應用。績效管理成敗的關鍵不在于工具本身,而在于使用工具的人。

 

作者:同心動力高級咨詢顧問--閆文學

來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)

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